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Negociar en Casos Difíciles
Habilidades emocionales del Buen Negociador


“En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difícil.…
No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento
en un ejercicio de solución conjunta de problemas”  
William Ury.

 

El sólo imaginar enfrentarse a una negociación, en general produce cierto temor.
Cómo si se tratase de un hecho especial o poco frecuente, lejano a la vida cotidiana.

Sin embargo, cada vez que llegamos a un acuerdo con alguien para reducir
o poner fin a una diferencia, aún en forma inconciente; negociamos.
Y en ese sentido, al menos, todos somos experimentados negociadores.

Claro que experiencia, no es garantía de conocimiento, ni mucho menos de autoconfianza;
en tanto no existe "la negociación como tal".
En los hechos, hay dos partes que deben llegar a un acuerdo
en en una situación determinada, en un contexto interno y externo que los condiciona.

Al plantear la idea de "negociaciones difíciles", no voy a apoyarme en los principios
básicos de la negociación estratégica, efectivos por cierto, pero insuficientes
a la hora de garantizarnos un enfrentamiento “cara a cara” con un "otro"
que, conciente o inconscientemente, nos pone en jaque.


Las habilidades emocionales son, en estos casos,
la mejor herramienta que conozco
y que por suerte, todos podemos aprender.

En el mundo de la negociación

La negociación es un proceso  que se lleva a cabo, entre dos
o más partes, en pos de llegar a un acuerdo sobre un tema;
con la intención de resolver o reducir de manera adulta,
un conflicto.

Vale aclarar que entendemos que un conflicto surge cuando entran en contraposición los objetivos, metas o métodos de dos o más personas o sobre un mismo hecho.

Por lo tanto, aunque parezca una obviedad, lo primero a plantearnos es la existencia de una verdadera oposición de intereses y no de un simple malentendido.
Lo segundo, es entender a la negociación como una alternativa posible; no la única para resolver tal situación.

En un artículo que escribí al respecto, llamado “la otra cara del conflicto”, mostraba otras salidas a considerar antes de enfrentar una negociación. Si ambas partes tienen diferentes intereses pero una de ellas no quiere negociar entonces no existiría la negociación.

La negociación es, para muchos, sólo un resultado: el logro de un objetivo propuesto. en esos casos, olvidan que negociar es una actitud: estar dispuesto a intercambiar, buscar, encontrar soluciones válidas, llegar a acuerdos.
Si ambas partes no suscriben un compromiso, en pos de llegar a un acuerdo, no es válido hablar de negociación.

Negociar es también una experiencia entre dos o más partes con intereses comunes y con intereses opuestos.
Durante la negociación se brindan puntos de vista; se reciben otros, en el contexto de una conversación para arribar a soluciones convenientes y alcanzar un compromiso aceptable para todos.

Y, como en todos los órdenes de la vida,
hay negociaciones y negociaciones….

Cuando la negociación se complica

La complejidad en una negociación, puede darse por la rigidez de las partes, la contraposición de intereses en juego, la asimetría entre los negociadores, las limitaciones de tiempo; o por la escasez de alternativas para llegar a un acuerdo entre otras cosas.

Sin embargo, no voy a analizar ninguno de esos casos. Más allá de cualquier dificultad, estas negociaciones pueden ser amigables y, una buena estrategia negociadora, puede convertir las dificultades en una ventaja para el cierre de un buen acuerdo.

En “SI DE ACUERDO! Como Negociar Sin Ceder” Roger Fisher y William Ury con Bruce M. Patton se preguntan por lo que considero una gran dificultad...

¿Qué hacer si nos juegan sucio?

Antes de intentar construir respuestas alternativas a tremenda pregunta, quiero contarles a que llaman Ury y Fisher “jugar sucio” y para eso, voy a comentarles textualmente su trabajo.

Ellos nos hablan de "Tácticas engañosas" y las dividen en tres categorías: engaño deliberado -guerra psicológica- presiones.

Engaño deliberado:

  •  Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo.
En definitiva, engañar al oponente.

•  Autoridad superior : consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.
• Intenciones dudosas
. Cuando el problema es la ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.

Guerra Psicológica:

Estas tácticas están destinadas a hacerlo sentir incómodo, de manera que tenga un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible.

• Situaciones Tensas: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.
• Tiempo:
consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
• Ataque : atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
•  El bueno y el Malo:
dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.
• Amenazas.
Es una de las tácticas más comunes. Parece fácil amenazar -mucho más fácil que hacer una propuesta. No requiere sino unas pocas palabras, y si surte efecto, nunca tendrá que cumplirse. Pero las amenazas provocan otras amenazas como respuesta, en una espiral creciente que puede destruir una negociación y aun una relación. Las amenazas son presiones. Con frecuencia la presión logra exactamente lo contrario de lo que se busca; produce presiones en la otra parte. En lugar de hacer que una decisión sea más fácil para la otra parte, con frecuencia la hace más difícil.

Presiones: Tácticas de presión desde las posiciones

Este tipo de táctica de negociación propende a estructurar la situación de tal manera, que solamente una de las partes pueda hacer concesiones.

• Negativa a negociar. ¿Qué puede hacer cuando la otra parte simplemente se niega a negociar?
• Exigencias exageradas.
Con frecuencia los negociadores comenzarán con propuestas extremas como ofrecer $ 25 000 por su casa, que parece valer S 100.000 El objeto es reducir sus expectativas. También creen que una posición inicial extrema les dará un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones.
• Exigencias crecientes:
consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Puede también reabrir problemas que usted creía ya resueltos. El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones, y en el efecto psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes que las exigencias aumenten.
• Tácticas de atrincheramiento. Esta táctica se ilustra con el conocido ejemplo de Thomas Schelling sobre dos camiones cargados de dinamita que se encuentran en una carretera de un solo carril. El problema es cuál de los dos camiones se saldrá del camino para evitar un accidente. Cuando los camiones se acercan, unode los conductores ve que el otro arranca el timón y lo tira por la ventana. Al ver esto, el otro conductor no puede sino escoger entre una colisión explosiva y salirse de la carretera. Este es un ejemplo de una táctica de compromiso extremo que pretende hacerle imposible ceder. Paradójicamente, usted fortalece su posición en la negociación, debilitando su control de la situación.
Demoras premeditadas. Con frecuencia una de las partes tratará de posponer la decisión hasta un momento que consideran favorable. De ordinario, los negociadores sindicales demorarán hasta unas pocas horas antes de la hora cero para el comienzo de la huelga, suponiendo que la presión psicológica hará que la administración sea más maleable. Infortunadamente, por lo común calculan mal y llega la hora cero. Una vez que empieza la huelga, la administración puede decidir a su vez que esperará un momento más favorable, por ejemplo, cuando se agote el fondo de huelgas del sindicato. Esperar el momento oportuno es un juego de alto riesgo.
El socio inconmovible. Quizás una de las tácticas más comunes en la negociación sea justificar la negativa a ceder a sus exigencias alegando que personalmente el negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio inconmovible no lo deja. "Estoy de acuerdo en que ésa es una solicitud perfectamente razonable. Pero mi esposa se niega en absoluto a aceptarla".
•  Ultimátum
: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas. No hay nada intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opción firme: y de hecho esta puede ser una manera eficiente de hacer negocios, pero no es negociación. No es una toma de decisiones interactivas. Tampoco es incorrecto después de una larga negociación, concluirla diciendo, "Tómelo o déjelo", excepto que quizá debe decirse con más educación.

Si bien conocerlas ya es un paso para dominarlas, hya muy buenas tácticas que plantean qué hacer frente a ellas. Los autores del mencionado libro, más allá de describirlas y ofrecernos ejemplos; nos muestran justamente algunas alternativas para enfrentarlas.

Sin embargo, en momentos de tensión, lo común es reaccionar
a pura emocionalidad, olvidando toda teoría:
nos enojamos, desilusionamos, tenemos miedo,
nos entristecemos, recurrimos a la negación
y decimos “acá no pasó nada”, cedemos lo pedido
y aún más; sólo para huir de es situación.

Y es entonces, cuando las habilidades emocionales,
son nuestra tabla de salvación.

En la piel del negociador

Cuando hablamos de habilidades emocionales, nos referimos al conjunto de competencias que facilitan el autoconocimiento y las relaciones interpersonales.

Poseerlas, nos ofrece siempre la posibilidad de aprovechar nuestros sentimientos para tomar decisiones lógicas y racionales; y se tornan indispensables en momentos de estrés y tensión.

Antes de seguir, si nunca leíste nada sobre inteligencia emocional,
te recomiendo leer un resumen, que te facilitará
comprender mejor lo que sigue.
Clic Aqui

Basándonos en la definición de Goleman de inteligencia emocional podemos decir que los negociadores más aptos en situaciones complicadas, son obviamente aquellos que mejor se han preparado; pero además, saben reconocer los sentimientos
(propios y de la otra parte) y logran manejarlos adecuadamente para llegar al mejor acuerdo.

En función de esto, debemos señalar que las dimensiones de Inteligencia Emocional son intrapersonales e interpersonales: las primeras ayudan al negociador a tener conciencia de sí mismo; y las segundas mejoran los vínculos con la otra parte.

Si bien todas las habilidades emocionales son importantísimas, focalizándome en una negociación, seleccionaré sólo aquellas que considero claves para el éxito.

Autoconocimiento del negociador.  Implica la toma de conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones. Identificar fortalezas y debilidades es el resultado un proceso exitoso.

La posibilidad de autocontrolarse, parte del autoconocimiento en situaciones de tensión. Cada uno de nosotros tiene un modo natural de reaccionar en dichas situaciones: hay quienes se enojan, enmudecen, gritan o incluso se ríen.
El tener registro de las reacciones espontáneas, nos permitirá
pensar un proceso de entrenamiento.
No olviden que aún las emociones consideradas negativas se educan e incluso, pueden convertirse en nuestra gran fortaleza.

Estrés:  Una negociación difícil, suele convertirse en una amenaza. La presión o el estrés vivenciado, puede impactar negativamente en la salud física y mental a largo plazo.

No olvidemos que el estrés comienza siendo una respuesta
de nuestro organismo ante una situación de peligro
(real o imaginario).

En ese sentido, una buena preparación nos será de muca ayuda para transitar una situación que se complicó más de lo esperado.
Lo importante no es el estrés producido, sino la toma de conciencia: si en algún momento nos sentimos superados, esa negociación debe posponerse hasta retomar el control.
En ese sentido, hay muchas tácticas disponibles que pueden ir desde mencionar la necesidad urgente de hacer un llamado telefónico, hasta plantear la necesidad de utilizar el toilette.
Les excusa aquí es lo de menos, lo fundamental es saber
donde frenar el juego.

Adaptabilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rápidamente a los cambios. En el mundo actual, encontramos que la flexibilidad, la posibilidad de adaptarse al cambio, es incluso más importante que la experiencia.

Un negociador no puede condicionarse por la estrategia que había preparado; debe apoyarse en su capacidad de adaptación.
La flexibilidad justamente, define su capacidad de ajustarse
a cada situación concreta.
Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, registrando y procesando la nueva información.

Motivación al logro:   Los negociadores más orientados al logro de resultados poseen una fuerte omotivación. Ellos encaran con cierta seguridad negociaciones difíciles y asumen riesgos calculados.

La automotivación elevada, es motor de emociones positivas que facilitan el logro de nuestros objetivos, orientando los esfuerzos
por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.

Iniciativa para buscar soluciones a la negociación:   Los negociadores con iniciativa están siempre dispuestos a aprovechar las oportunidades, y no dudan en saltarse los procedimientos cuando la negociación lo requiere.

La iniciativa es la prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión. En general es importante que vaya acompañada de optimismo, que permitirá la persistencia en la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y los contratiempos.

Comprensión de los demás: tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

  Hablamos aquí de empatía, la habilidad para estar conscientes de reconocer, comprender y apreciar las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndonos en su lugar y respondiendo correctamente a sus reacciones emocionales.
Reconocer el punto de vista de la otra persona no significa coincidir con él ni estar obligado a modificar el propio.
Sólo hablamos de ser tolerantes  y tener paciencia con los que nos rodean y con nosotros mismos.

Influencia:   Los negociadores influyentes, son lo que logran que la voluntad de la otra parte, se oriente hacia la satisfacción de sus propios deseos.

Cuanta mejor se maneje la influencia,
menos se percibe y mayor poder se posee.
La Argumentación desde lo racional y la persuasión apelando a lo emocional suelen ser tácticas muy valiosas para su logro.
Vale mi visión particular en el tema, donde la mejor influencia,
sólo se ejerce, a partir del fortalecer el estilo personal.

El Lic. Joaquín Monzó Sánchez, un experto en el tema, nos dice que en cualquier negociación, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su rendimiento aumentando la confianza en sí mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo ante presiones y dejándose intimidar), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensión de las partes entendiendo la posición del otro, mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicación.

Entrenando las
habilidades emocionales.

Si bien hay muchos modos para entrenar la inteligencia emocional, en mi caso lo planteo desde e lo Intra a lo Interpersonal:

Se parte del auto conocimiento, pasando luego al dominio personal
y al conocimiento de los otros, para finalmente trabajar en la gestión de las relaciones; siendo todo este proceso el que impacta en forma positiva o negativa en los demás, algo absolutamente necesarios para lograr lo que deseamos.

Focalizándonos en la negociación, mis propuesta se basa en comenzar por el desarrollo de habilidades de comunicación efectiva y la comprensión y valoración de las emociones de los otros.
Lo resumiría en tres puntos claves:

•Autoapertura: es no hablar desde lo absoluto sino desde la interpretación que nosotros damos a nuestros datos, siendo sensibles a los sentimientos del otro y cuidando mucho el lenguaje corporal.

•Asertividad: En Gestión de la Inteligencia Emocional, a la asertividad le damos una acepción especial basada en la habilidad de mantener nuestros derechos, opiniones, creencias y deseos, en pos de conseguir un objetivo; respetando al mismo tiempo del otro.

•Escucha activa: En la escucha activa hemos de poner énfasis en desactivar nuestros filtros de recepción, sintetizar las declaraciones del otro, usar frases de dinamización, decir que conscientes de los sentimientos del otro y usar apropiadamente las pistas no verbales de quien se nos dan.

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Más allá
"El arte de negociar en Situaciones difíciles"

Escuchar requiere paciencia y autodisciplina.
En lugar de reaccionar inmediatamente o de pensar en el próximo paso, usted debe permanecer atento a lo que dice la otra parte.

Escuchar no es fácil, pero como lo demuestra la historia de Inland Steel, puede ser de gran valor. Ofrece una ventana para conocer el pensamiento de la otra parte. Le brinda a usted la posibilidad de que la otra parte participe de una tarea en conjunto, la de comprender su problema. Y de esta manera estarán más dispuestos a escucharlo.

Si la otra parte está enojada o molesta, lo mejor que usted puede hacer es escuchar su dolor. No interrumpa. aun cuando sienta que están equivocados o que lo insultan. Demuéstreles que usted está escuchando mientras mantiene el contacto visual y asiente ocasionalmente. Cuando terminen, pregunte gentilmente si hay algo más que quisieran agregar. Cuando lo hayan hecho, bríndeles un resumen de lo que escuchó.

Todos sentimos una gran satisfacción cuando nuestros sentimientos y resentimientos son escuchados. Una de las mejores formas de reconocer al otro es construir una relación. Una buena relación de trabajo es como una cuenta corriente sobre la que se puede girar en tiempos difíciles

Cuando su cliente le dice que el precio es demasiado alto, usted puede sentirse tentado a re c h a z a r esta propuesta con la propia y decir: “Pero este producto es de mejor calidad”. Lamentablemente, cuando el cliente escuche la palabra “pero”, sentirá que quiere decir “creo que usted está equivocado por las siguientes razones y entonces dejará de escuchar.

Freagmentos del artículos de William Ury -
Revista Gestión 6 Vol. 2


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focalizándose en las
“habilidades propias de la comunicación efectiva” y en su “aplicación directa en una negociación interpersonal” .

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Un Buen Negociador

El diplomático debe ser rápido, recursivo, buen oyente, cortes y agradable. No debe crearse la reputación de ser un talento, ni tampoco debe discutir en exceso de forma que divulgue información secreta para ganar una discusión.

Un buen negociador debe sobre todo dominarse suficientemente para resistir la tentación de hablar antes de haber pensado a fondo lo que se propone ceder.

No debe caer en el error de suponer que un poco de misterio dentro del cual se crean secretos de la nada y se elevan las trivialidades al nivel de los asuntos de estado, es algo más que el síntoma de una cabeza chica.

Deberá prestarle atención a las mujeres pero sin entregar su corazón.

Deberá ser capaz de aparentar dignidad aun sin poseerla, pero al mismo tiempo tendrá que evitar cualquier exhibición de mal gusto.

El ser valiente una cualidad esencial puesto que el tímido no podrá esperar culminar con éxito una negociación confidencial. El negociador deberá tener la paciencia del relojero y carecer de prejuicios personales.

No debe tener inclinación
por la bebida, el juego o las mujeres, ni ser irritable, ni dejarse llevar por otras veleidades y fantasías.

El negociador deberá además estudiar historia, conocer las instituciones extranjeras y las costumbres y ser capaz de decir, para cualquier país extranjero,
en manos de quien realmente reside la soberanía.
Deberá tener también algún conocimiento de la literatura, ciencia, matemáticas y derecho. Finalmente deberá s
er buen anfitrión.

Un buen cocinero es a menudo un excelente conciliador.”

“De la Maniére
de Négocier avec les Souverains”
Fragmento
de 1716.


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Estrategia para negociar con personas obstinadas

Una década después de la primera edición del best-seller,  “Sí... ¡De acuerdo!. Cómo negociar sin ceder” , que preparó en colaboración con Roger Fisher, William Ury publicó un libro con el sugestivo título  “!Supere el No!. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas” .

Aclara que, inicialmente, pensó subtitularlo  “cómo negociar con personas obstinadas” , pero prefirió  “como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas” . Me parece muy atinado este enfoque porque, aunque hay personas que “casi siempre” son obstinadas, los que decimos que “casi nunca” lo somos, en la práctica, en muchas ocasiones asumimos este comportamiento. “Ser obstinado”, al parecer, es un rasgo de la personalidad de algunas personas; asumir posiciones obstinadas, es un comportamiento al que acudimos, aunque sea inconscientemente, cuando pensamos que tenemos la razón. En el primer caso, lo sentimos como un comportamiento “agresivo”; en el segundo, es un “mecanismo de defensa”. 

Ury utiliza enfoques y conceptos desarrollados en el primer libro, que se corresponden con la denominada “Doctrina Harvard” para las negociaciones colaborativas (“basada en principios”, le llaman). No obstante, en este último libro, propone una estrategia, procesos y técnicas para manejar conflictos que resultan novedosos e interesantes. 

Las preguntas clave que se plantea responder con la tecnología que propone son: ¿Cómo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperación?. ¿Cómo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver?. 
Alexis Codina


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Un buen negociador es quien conoce el arte de combinar conocimientos, experiencia y sabiduría. Para poder hacerlo, se requiere entrenar habilidades conceptuales (conocimientos técnicos sobre la negociación estrategia), habilidades comunicativas (saber escuchar, preguntar, persuadir, etc) y las habilidades sociemocionales imprescindible cuando el “cara a cara” se nos complica.

El deseo fortalecerlas, es, sin lugar a dudas, el primer escalón hacia su logro
y el motor de su entranamiento. Pues lo suelo decir una y otra vez, se aprenden.

Y creeme, lo bueno de este aprendizaje,
es que sucede algo milagroso simplemente con intentarlo.

Fabiana Andrea Mendez

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